研究報告內(nèi)容摘要：

　　回顧零售本地化歷史來看，國內(nèi)線下的零售和服務業(yè)態(tài)，從過去的街邊店到購物中心，然后到如今的互聯(lián)網(wǎng)本地化平臺時代，“懶”成為不可逆上癮品，未來商業(yè)業(yè)態(tài)將向線上和社區(qū)化轉移。國內(nèi)城鎮(zhèn)化進程接近尾聲，購物中心和大賣場發(fā)展已過高峰期，線下痛點不在于同緯度的經(jīng)營問題，而在于流量遷移改變，從線下轉移到線上，未來的社區(qū)化和到家業(yè)態(tài)將是主要方向。本地化生活，圍繞到家（前置倉、城市倉、門店）、到店刻畫線下實體業(yè)態(tài)，映射到線上流量平臺，而同時持續(xù)深化供給。疫情加速電商數(shù)字化，線上滲透加速。著眼于全球化電商大背景下，報告從產(chǎn)業(yè)遷移、商業(yè)本質、競爭優(yōu)勢以及未來衍變等方面對比阿里和美團本地生活競爭格局，以供產(chǎn)業(yè)和投資做參考。

　　美團和阿里的本地生活是購物中心業(yè)態(tài)和線下服務店的映射，無論是到店還是到家，形式上是互聯(lián)網(wǎng)虛擬版本的購物中心帝國，而未來將持續(xù)不斷地增加服務業(yè)態(tài)和商品品類。本地生活的競爭大概率會從服務端轉移到商品和服務的競爭。從門店到前置倉，然后到城市倉的擴充，商品SKU數(shù)量會從較小范圍擴展到較大范圍，增加生鮮和快消品等。目前來看，無論是平臺還是生鮮獨角獸，都在這個賽道加碼，生鮮15-20%的行業(yè)毛利率已經(jīng)成為平臺巨頭核心布局的方向。生鮮品類雖然很苦，但能夠打造較深的流量護城河，突破現(xiàn)有流量瓶頸。

　　商品和服務自帶流量，而在線下業(yè)態(tài)中，擁有流量的業(yè)態(tài)主要有生鮮和強勢品牌等，未來可能在生鮮和強勢品牌中會做更多的引入，而“城市倉+前置倉+門店”的模式有可能會是未來的一種組合業(yè)態(tài)，目前來看正在從門店到前置倉這個方向過渡，未來不排除本地生活的競爭過渡到城市倉這個維度。而從門店到前置倉到城市倉等過程，整體可承載的SKU在放大，但在體驗和效率方面，仍具備比較大的優(yōu)勢，特別是自帶流量的品類和能夠實現(xiàn)營銷收入的品類結合。

　　阿里本地生活和美團的競爭主要體現(xiàn)在三個方面：一、供給；二、效率；三、組織架構。供給，從目前來看，在供給端的擴充來看，美團流量更聚焦，業(yè)態(tài)供給更深；而阿里本地生活業(yè)態(tài)廣泛，商品和服務業(yè)態(tài)基本有對標美團的業(yè)態(tài)，但流量端不夠聚焦，流量效率有待提升，同時在各個業(yè)態(tài)深度供給方面，面臨供給下沉的潛力，美團占據(jù)本地生活下沉市場較高的市場份額，而一二線市場份額相差沒有三四線相差那么大；而下沉市場線上化仍在加速，市場擴容仍加速。

　　效率，美團已經(jīng)建立較完整的“內(nèi)容社區(qū)+精準營銷”的生態(tài)體系，大眾點評的并入給予了美團平臺內(nèi)容數(shù)據(jù)和中高端用戶流量，反向支持酒旅、閃購以及其他商品和服務業(yè)態(tài)，形成閉環(huán)。美團打造超級APP的戰(zhàn)略方向具備規(guī)模效應，配送路徑和訂單規(guī)模已經(jīng)形成合力，能夠設計比較精準的訂單分配路徑。阿里本地化生活較為分散，在到家、到店、前置倉和城市倉業(yè)務方面目前沒有形成合力，會分散需求端的規(guī)模效應，存在多個部門做一個業(yè)務的情況。

　　組織架構，阿里餓了么和口碑整合到一起，實現(xiàn)到店和到家的合并，而在酒旅和共享單車方面，餓了么平臺并沒有整合，而是放在了國民級APP支付寶做聚合。支付寶已經(jīng)成為了餐飲、酒旅、休閑、生鮮等服務和品類于一體的超級APP，前端入口上越來越對標美團，但仍缺少內(nèi)容數(shù)據(jù)沉淀以及品牌心智；組織架構上，餓了么雖然對標美團，但仍是一條線，核心強勢的服務仍集中在到家服務，而口碑仍不能給予餓了么很大的流量支持，仍需進一步強化組織架構，打造本地化超級APP。組織架構上，美團流量端更加聚焦，部門之間溝通順暢，從供給端劃分事業(yè)群，到家、到店、創(chuàng)新等，事業(yè)群共用一個APP，需求流量端1+1大于2。從到家到店等事業(yè)群的表現(xiàn)來看，二者是強強聯(lián)合，相互倒流，同時還有酒旅、創(chuàng)新業(yè)務及其他服務做支撐，形成了通暢的流量閉環(huán)圈。