蘇寧易購成立的二十多年間，作為衡量零售需求的一個重要指標(biāo)，社會消費品零售總額從1990年的8300億元，增長至2018年的38萬億元，增長近45倍。其間，中國零售業(yè)迸發(fā)出蓬勃旺盛、欣欣向榮的活力，也見證了最為激烈的行業(yè)競爭。

　　身處其中的蘇寧易購，盡管最初站位并非最優(yōu)，但一路穩(wěn)扎穩(wěn)打，完成了后起之秀的逆襲；在榮登行業(yè)龍頭時，居安思危、以壯士斷腕的決心和創(chuàng)業(yè)者精神投入互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中；在轉(zhuǎn)型初見成效時，又開始緊鑼密鼓地備戰(zhàn)智慧零售的下一個十年。

　　蘇寧易購董事長張近東認為，未來大的發(fā)展方向不會改變，就是智慧零售。蘇寧易購將沿著這一方向深耕，強化對零售場景的智慧化重塑，深化全場景、全渠道、全品類、全客群的智慧零售布局。

　　后來居上 打破行業(yè)壟斷格局

　　直到1984年，黨的十二屆三中全會要求建立公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度，我國零售業(yè)才出現(xiàn)一些實質(zhì)變革，開始對小型國有零售企業(yè)實行承包、租賃經(jīng)營，對個體和私營企業(yè)加大扶持力度。

　　6年后，蘇寧應(yīng)運而生。彼時27歲的張近東辭去眾人艷羨的穩(wěn)定工作，在南京寧海路上租下一個不足200平方米的小門面，專營空調(diào)銷售。

　　“那時，創(chuàng)業(yè)氛圍遠不如今天，很多人可能以為我瘋了，不理解。但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么�！睆埥鼥|說，“那時候，人手有限，我?guī)缀踝霰榱怂�有的崗位，包括推銷、收銀、送貨，還要每天給員工鼓舞士氣，一天下來幾乎都是筋疲力盡，但我無怨無悔，因為成功從來都是要付出代價的。”張近東說。

　　他回憶道，創(chuàng)業(yè)之初，家電市場仍然以國營商場為主，他們掌控著供應(yīng)鏈等優(yōu)勢資源，但是在管理上比較僵化。而管理靈活、不斷創(chuàng)新規(guī)則和營銷模式的蘇寧，在國有大商場眼中，無疑是半路殺入空調(diào)業(yè)的“程咬金”。

　　1993年的一天，廣東三洋空調(diào)器廠在南京舉行空調(diào)器新聞發(fā)布會暨供貨商會議，廠家同時邀請了當(dāng)時的南京八大國有商場和蘇寧。當(dāng)主持人邀請張近東講話時，八大商場的家電經(jīng)理同時起身，集體退場。

　　“但我還是走上臺發(fā)完言，聽到下面的掌聲，我覺得自己已經(jīng)贏了�！睆埥鼥|說，八大商場的聯(lián)合發(fā)難激怒了在場的一些廠家。當(dāng)時的三洋負責(zé)人決定，即使一臺空調(diào)賣不出去，也要把空調(diào)江蘇的代理權(quán)授予蘇寧。這一次正面交鋒讓蘇寧一戰(zhàn)成名。憑借價格和服務(wù)優(yōu)勢，蘇寧1993年的空調(diào)銷售額達到3億元，一躍成為國內(nèi)最大的空調(diào)經(jīng)銷商。

　　但是嗅到商機的不只有蘇寧一家，國美電器于1987年成立，2004年6月在香港上市；蘇寧成立于1990年，2004年7月作為中國內(nèi)地家電連鎖企業(yè)首發(fā)上市第一股登陸中小板。十幾年間，蘇寧和國美作為零售市場“雙雄”，一路你追我趕。

　　2004年-2008年，蘇寧、國美的營業(yè)收入快速增長，零售老大的“寶座”換著坐。2008年之后，蘇寧一騎絕塵，不斷在零售版圖上開疆拓土。

　　“蘇寧的發(fā)展從小到大，離不開中小板的孵化與支持，中小板為中小企業(yè)鋪就了良好的發(fā)展土壤，積極推動中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級�！睆埥鼥|表示，上市15年來，蘇寧經(jīng)歷過多次募資，募集資金到位，給予公司充足的資金支持，為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

　　壯士斷腕 推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

　　回過頭看創(chuàng)業(yè)前二十年，張近東把1990年到1999年的第一個十年稱為專業(yè)零售時代，把2000年到2009年的第二個十年稱為連鎖發(fā)展時代。

　　奪得行業(yè)頭把交椅只是蘇寧第二個十年的階段性勝利，張近東和他所帶領(lǐng)的蘇寧易購即將迎來一場更大的挑戰(zhàn)。這一次，張近東所面臨的并不是某個人或者某企業(yè)，而是勢不可擋的互聯(lián)網(wǎng)浪潮。2009年，蘇寧以583億元銷售額、近千家連鎖門店的實力，成為當(dāng)時中國最大的商業(yè)零售企業(yè)。這一年中國迎來3G元年，移動互聯(lián)網(wǎng)開始在國內(nèi)快速發(fā)展。

　　“我意識到，蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)時代必須做出改變。就此，我們?nèi)�面開啟了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型大幕�！睆埥鼥|表示，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并不意味著完全放棄線下，對于蘇寧而言，積累了20年的線下店面是優(yōu)勢資源，而不是沉重的包袱，關(guān)鍵是怎么利用。

　　蘇寧決定走“沃爾瑪+亞馬遜”模式，線上和線下相互融合、互聯(lián)互通。2010年，蘇寧易購（suning.com）正式上線；2011年，蘇寧發(fā)布新十年規(guī)劃，明確“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)；2012年，蘇寧首家EXPO超級店開業(yè)，品類涵蓋3C家電、圖書、日百，開啟線下全品類業(yè)態(tài)嘗試。

　　在這個轉(zhuǎn)型過程中，幾座大山橫亙在蘇寧面前：第一是在品類的擴張上，脫離了家電領(lǐng)域的供應(yīng)優(yōu)勢后，很多需要從頭來過；第二是高頻小件商品的派送，蘇寧原先依托的是家電大件物流體系，電商配送倉儲的短板需要補齊；第三是技術(shù)，包括軟硬件研發(fā)隊伍等的建設(shè)。

　　解決這些問題需要時間，也需要資金。財報顯示，轉(zhuǎn)型的幾年間，蘇寧的營收增速與歸母凈利潤均處于低位。對于蘇寧而言，這是荊棘遍地、困難重重的幾年。

　　“期間，有太多來自內(nèi)部和外部的質(zhì)疑�！睆埥鼥|坦言：“很多人形容蘇寧是‘壯士斷腕’，雖然轉(zhuǎn)型過程沒有那么悲壯，但的確是抱著這樣的決心。正是這個決定，為蘇寧贏得了轉(zhuǎn)型的時間，贏得了戰(zhàn)略回旋的空間。” 

　　2015年，蘇寧“一體兩翼三云四端”模式確立，即堅守零售本質(zhì)，抓好線上線下，建設(shè)“物流云、數(shù)據(jù)云、金融云”，經(jīng)營“電視端、電腦端、移動端、門店端”；這標(biāo)志著蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型基本完成。

　　2017年，蘇寧發(fā)布智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略，成為國內(nèi)領(lǐng)先的線上線下融合的智慧零售商。2018年，蘇寧營收增速增至30.53%，超過京東，京東增速為27.51%。這被業(yè)內(nèi)人士解讀為，純線上模式疲態(tài)已現(xiàn)。

　　“趨勢取代優(yōu)勢是任何一個企業(yè)都逃脫不了的宿命�！睆埥鼥|強調(diào)，很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺、瞻前顧后。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。在壓力面前，要堅持創(chuàng)業(yè)精神，用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。

　　攻城略地 迎戰(zhàn)智慧零售變局

　　如今，蘇寧的第三個十年———智慧零售時代接近尾聲。截至目前，公司市值接近1000億元，與上市之初相比，增長逾30倍；2018年，公司營業(yè)收入近2450億元，上市以來年復(fù)合增長率近25%。

　　招商證券商貿(mào)零售首席分析師寧浮潔指出，目前電商行業(yè)拉新成本較高、客單價增速放緩，同時由于平臺競爭激烈及C端用戶忠誠度較低帶來轉(zhuǎn)化率的下降，導(dǎo)致線上整體增速放緩。在此背景下，電商下半場，主張線上線下融合的新零售、需求端觸發(fā)的社交電商等新模式、新業(yè)態(tài)應(yīng)運而生。

　　從2016年開始，以阿里巴巴、騰訊為首的互聯(lián)網(wǎng)巨頭頻頻進軍線下市場。2016年，阿里巴巴斥資21.5億元收購三江購物32%的股份；2017年5月、11月阿里巴巴分別收購聯(lián)華超市18%股份、高鑫零售36.16%股份。騰訊也分別于2017年、2018年購入永輝超市5%股份、入股步步高大賣場、與沃爾瑪中國達成戰(zhàn)略合作。

　　而蘇寧一直扎根線下，就算在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的艱難時期，也堅持線上線下兩手抓，其在門店和供應(yīng)鏈物流方面的優(yōu)勢不言而喻。截至2019年3月31日，蘇寧易購在中國內(nèi)地、中國香港和日本合計擁有各類自營店面9758家，加盟店面2571家，是上市之初的140多倍。

　　此外，業(yè)內(nèi)人士認為，打破線上線下隔閡，打造更強大消費體驗的全場景融合模式將是未來零售業(yè)的發(fā)展方向。而蘇寧易購目前已初步形成了全場景、全渠道、全品類、全客群的智慧零售布局，店面形態(tài)涵蓋家電、3C、母嬰、超市、便利店等。

　　張近東指出，蘇寧易購線下業(yè)態(tài)的布局是“兩大兩小多�！保�“兩大”指蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”包括蘇寧小店和蘇寧零售云店，“多�！眲t涵蓋蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等細分功能店面。

　　“蘇寧易購構(gòu)筑以用戶需求為導(dǎo)向的蘇寧商品生態(tài)圈，圍繞消費者的多元化需求，打造自主商用的品牌矩陣。開放蘇寧的生態(tài)資源，將會更深度地與消費者進行連接，從而優(yōu)化智慧零售大腦的數(shù)據(jù)理解力，不斷提高智慧零售的競爭力�！睆埥鼥|表示。 

　　2019年，蘇寧易購不斷加快全場景布局步伐。今年2月，蘇寧易購收購萬達百貨旗下37家門店，進一步推進商品供應(yīng)鏈變革；6月份，蘇寧易購宣布擬收購家樂福中國80%股份。家樂福擁有優(yōu)質(zhì)的線下零售資源，其供應(yīng)鏈能力和快消品經(jīng)營能力可以與蘇寧易購的全場景資源優(yōu)勢融合，補齊蘇寧易購在快消方面的短板，助力其實現(xiàn)全場景運營。

　　如今，蘇寧、阿里巴巴、騰訊已形成各具特色的競爭優(yōu)勢，由幾大巨頭構(gòu)建的行業(yè)競爭格局已初見雛形。未來，群雄角逐將譜寫怎樣的歷史，即將邁向而立之年的蘇寧易購如何譜寫下一頁篇章，值得拭目以待。