編者按：七年前，在監(jiān)管鼓勵專業(yè)人士發(fā)起公募基金的背景下，第一家個人系公募問世。此后，越來越多的資深人士和社會資本加入公募創(chuàng)業(yè)大潮，截至目前，加上尚未發(fā)售產(chǎn)品的2家，個人系公募已擴容至24家。在諸多領(lǐng)域不占優(yōu)勢的個人系公募，與發(fā)展更加成熟的機構(gòu)系公募同場競技，如何贏得一席之地？

　　證券時報記者 裴利瑞 陳書玉

　　近日，前農(nóng)銀匯理明星基金經(jīng)理趙詣“轉(zhuǎn)場”剛剛獲批的泉果基金，再度引發(fā)市場對個人系公募發(fā)展的熱烈討論。

　　個人系公募百花齊放

　　隨著泉果基金在今年1月正式獲批，國內(nèi)個人系公募基金公司已增至24家。泉果基金在創(chuàng)立之初就備受市場關(guān)注，主要因為其發(fā)起股東為資管行業(yè)“標桿級”人物——東方紅資管原董事長王國斌、原總經(jīng)理任莉。

　　目前，24家個人系公募的核心創(chuàng)始人幾乎都曾在基金公司、證券公司、資管公司、銀行、保險等金融機構(gòu)擔任過高管，其中更有以陳光明為代表的明星大咖。正是得益于眾多資深專業(yè)人士的加入，個人系公募不斷擴容，逐漸成為基金行業(yè)一股不容忽視的力量。

　　Wind數(shù)據(jù)顯示，截至2021年末，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)的22家個人系公募資產(chǎn)管理規(guī)模合計達4864億元。另據(jù)同泰基金的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2017年至2021年間，個人系公募非貨管理規(guī)模5年總增速達1512%，同期整個公募行業(yè)的增速則為260%。

　　與此同時，個人系公募在管理規(guī)模方面也呈現(xiàn)較大差異，最大者泓德基金管理規(guī)模近千億元，緊隨其后的鵬揚基金管理規(guī)模超900億元，睿遠基金管理規(guī)模則超600億元，共計有11家公司的管理規(guī)模超百億元。剔除最新成立的2家公司，22家個人系公募中有6家管理規(guī)模不足10億元，5家管理規(guī)模則在10億~50億元區(qū)間。

　　不過，若將目前的這種差異稱為分化，恐怕還有失偏頗。興華基金總經(jīng)理韓光華認為，現(xiàn)在討論個人系公募分化問題為時尚早，一是目前只有24家個人系公募，樣本較少；二是各家公司成立時間差異較大；三是各家公司成立時市場差異較大，成立時點好的公司更容易做出規(guī)模；四是各家公司的股東能力圈有差異，這會導(dǎo)致各家公司的發(fā)展模式存在差異，有些公司聚焦權(quán)益投資，有些公司則聚焦固收投資，單純以規(guī)模去判定公司的發(fā)展態(tài)勢并不科學。

　　相比分化，差異化或許更能描述當前個人系公募百花齊放的發(fā)展態(tài)勢。具體來看，24家個人系公募中，有以主動權(quán)益為特色的睿遠基金、泓德基金，也有以固收投資為主要抓手的鵬揚基金、博遠基金等，還有產(chǎn)品線分布較為均衡的同泰基金。各家個人系公募依托創(chuàng)始團隊的資源稟賦，已找到了屬于自己的核心業(yè)務(wù)。

　　股權(quán)激勵漸成標配

　　眾多業(yè)內(nèi)資深人士前赴后繼加入公募創(chuàng)業(yè)大潮，其實是公募基金行業(yè)對股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理方式的重要探索，這承載著眾多基金人的夢想。

　　自1998年公募基金誕生以來，行業(yè)經(jīng)歷了波瀾壯闊的高速發(fā)展階段，但也隨之暴露了一些問題，如人才流失嚴重、股東和管理團隊目標沖突等，對行業(yè)的健康發(fā)展造成了一定影響。

　　2013年底，國務(wù)院正式下發(fā)《證監(jiān)會關(guān)于管理公開募集基金的基金管理公司有關(guān)問題的請示》，第一次明確了自然人可以成為基金公司的主要股東發(fā)起設(shè)立公募基金，私募資產(chǎn)管理機構(gòu)等也可以申請公募牌照。這被視為整個行業(yè)的重大突破，標志著公募基金在發(fā)起方式、激勵機制等維度擁有了更多可能性。

　　“政策一出臺我就關(guān)注到了，做了20多年的投資，其實一直有個夢想，創(chuàng)辦一家獨立的資產(chǎn)管理機構(gòu)。政策出臺后，我們在2014年春節(jié)后就開始著手準備，同年10月提交了材料，次年2月就拿到了批文�！便�德基金總經(jīng)理王德曉回憶說。

　　2015年3月3日，首家個人系公募泓德基金正式成立。股權(quán)結(jié)構(gòu)中，王德曉作為個人大股東持股26%，老東家陽光保險持股25%，其他4家股東共計持股49%。王德曉提及，“最初選擇的股東都是比較熟悉的，他們也充分信任我們團隊的能力，認可專業(yè)人士創(chuàng)辦基金公司的模式，不會隨意干涉管理層經(jīng)營�！�

　　自此，個人系公募開始如雨后春筍般成立，不僅股權(quán)結(jié)構(gòu)愈發(fā)向管理團隊傾斜，員工持股和事業(yè)部等激勵機制也逐漸推行，在一定程度上實現(xiàn)了專業(yè)人才和公司發(fā)展、持有人利益的深度捆綁。

　　例如，2016年4月，國內(nèi)首家全自然人股東的公募基金管理公司——匯安基金獲批，其股東由9名核心團隊成員組成，實現(xiàn)了股東、管理層的高度統(tǒng)一。其中，知名公募老將何斌、秦軍分別持有35.7%、35.5%的股權(quán)。

　　2016年7月，首家“私轉(zhuǎn)公”公募也正式誕生——“固收老法師”楊愛斌創(chuàng)辦的鵬揚基金宣告成立，這也是首家個人絕對控股的公募基金，創(chuàng)始人楊愛斌持股55%。楊愛斌還在公司成立初期公開表示，為公司骨干人員保留了不低于20%的股份激勵。2019年2月，鵬揚基金第一期股權(quán)激勵計劃落地，新增的3家員工持股平臺合計持股14.34%。

　　華南首家純員工持股公募——東方阿爾法基金更是從籌備之初就設(shè)定了“公募平臺”與“私募機制”相結(jié)合的機制，創(chuàng)始人劉明、有限合伙平臺分別持股39.96%、39.56%。劉明表示：“從公司籌備到成立后的日常經(jīng)營，這種機制都發(fā)揮了重要作用，大家的歸屬感很強�！眲⒚髡J為，客戶對基金經(jīng)理的擔憂主要有三個：一是業(yè)績；二是是否有利益輸送；三是穩(wěn)定性，“給予股權(quán)激勵，且所有公募產(chǎn)品，公司和基金經(jīng)理都會跟投，能較好地解決這三個問題�！�

　　據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至目前，超過10家個人系公募已經(jīng)推行了股權(quán)激勵計劃，近年來獲批的匯泉基金、泉果基金、百嘉基金等均設(shè)有員工持股平臺，股權(quán)激勵逐漸成為個人系公募的標配。

　　“個人系公募最大的優(yōu)勢就是制度靈活，并且能夠在治理基礎(chǔ)上將從業(yè)人員的長期激勵與持有人利益捆綁得更加一致。一般而言，股東追求的是利潤最大化，經(jīng)營管理層在規(guī)模和利潤的考核指向下難免會動作變形，甚至過于追求短期規(guī)模而忽視了長期業(yè)績；而個人系公募是由專業(yè)人士發(fā)起，會更加珍視自己的聲譽。我們的愿景是成為一家能夠為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值的資產(chǎn)管理公司，志在長遠，也就不會為短期利益所動搖。專注于為投資者創(chuàng)造長期收益，是這一治理結(jié)構(gòu)與生俱來的，進而也會推動個人系公募的長遠發(fā)展�！冰i揚基金督察長宋震表示。

　　篳路藍縷砥礪前行

　　相比機構(gòu)系公募，個人系公募在股東資源、渠道資源、資本金、人才引進等方面并不占優(yōu)勢，不少個人系公募在創(chuàng)業(yè)初期仍面臨一定壓力。

　　某個人系公募分管市場的副總經(jīng)理向證券時報記者表示，公司曾被要求在兩大頭部渠道中二選一，且需要收取更高比例的尾隨傭金，給公司成立初期的業(yè)務(wù)拓展帶來了很大困難�！皞�人系公募在渠道資源上處于天然的劣勢，像睿遠基金這樣擁有多位頂流，成立之初就能一呼百應(yīng)的新公司畢竟只是少數(shù)，大多數(shù)仍然十分困難�！彼�說。

　　宋震也坦言，鵬揚在“私轉(zhuǎn)公”過程中為滿足公募合規(guī)要求而主動清掉了部分規(guī)模，“雖然鵬揚團隊的投資能力一直廣受渠道和機構(gòu)投資者認可，但初創(chuàng)時由于新主體自身沒有長期業(yè)績，依然很難進入渠道和機構(gòu)客戶的準入名單。而近兩年，明星基金經(jīng)理‘帶貨’效應(yīng)明顯，基金發(fā)行競爭白熱化，個人系公募想要突出重圍，難度較大�！�

　　“此外，個人系公募在初創(chuàng)期大多只有1個億左右的資本金，對于公募基金來說其實并不寬裕，而成本控制也會制約其長期發(fā)展。”宋震說。隨著運營成本的提高，基金公司的盈虧平衡點也越來越高，在資本金有限的情況下，初創(chuàng)的個人系公募可能會面臨更大生存壓力。

　　因此，在創(chuàng)業(yè)初期，個人系公募大多需要依靠創(chuàng)始人的專業(yè)口碑、資源稟賦度過生存期。

　　東方阿爾法基金創(chuàng)始人劉明向證券時報記者坦言，無論是前期搭建團隊、申請牌照，還是成立后獲取資金、拓展渠道，這些都有賴于核心團隊的運作，目前各家個人系公募發(fā)展路徑大不相同，也都是基于核心股東的背景。

　　例如，王德曉在陽光資管時期就著力打造權(quán)益投資團隊，轉(zhuǎn)身公募后也為泓德基金確立了主動權(quán)益的發(fā)展方向；與此同時，脫胎于保險的基因也使得公司投研文化十分強調(diào)穩(wěn)健，成立當年便實現(xiàn)盈利。

　　而鵬揚基金總經(jīng)理楊愛斌、博遠基金總經(jīng)理鐘鳴遠則是國內(nèi)固定收益領(lǐng)域的資深人士，這使得兩家公司在早期均以固收為突破點，逐漸向“固收+”、權(quán)益等領(lǐng)域拓展。其中，楊愛斌有20多年的債券投資經(jīng)驗，曾擔任華夏基金固收投資總監(jiān)，其創(chuàng)辦的鵬揚投資也曾是債券私募界的翹楚；鐘鳴遠同樣是業(yè)內(nèi)知名的“固收大佬”，曾先后帶領(lǐng)過易方達基金和大成基金的固定收益團隊，具備豐富的公募基金、社�；�金、保險資金、企業(yè)年金等管理經(jīng)驗。

　　類似的例子還有睿遠基金的陳光明、凱石基金的陳繼武等。不可否認的是，擁有明星創(chuàng)始人的個人系公募的確在創(chuàng)業(yè)期發(fā)展更快，但對于更多沒有那么高名氣的個人系公募來說，公募創(chuàng)業(yè)之路可謂篳路藍縷，多家個人系公募仍然展業(yè)困難，旗下基金經(jīng)理寥寥無幾，基金產(chǎn)品甚至瀕臨清盤。

　　可持續(xù)發(fā)展2.0時代

　　由上可見，核心人物在個人系公募發(fā)展初期起著至關(guān)重要的作用，但隨之而來的或許難免有管理方式簡單、人才梯隊斷層等問題——有的公司管理層之間發(fā)生較大意見分歧，也有的公司在明星基金經(jīng)理出走后陷入無人可用的困境，還有的公司因原有業(yè)務(wù)受限而苦尋出路。

　　“個人系公募在成立初期對創(chuàng)始人、核心人物的依賴高一些，這是客觀事實。但在夯實公司各方面的基礎(chǔ)后，只有弱化對核心人物的依賴，才能實現(xiàn)健康發(fā)展�！蓖醯聲员硎�。他認為，機構(gòu)系公募的核心優(yōu)勢并不在于股東資源，而在于團隊管理，因為銀行和證券是綜合性較強的行業(yè)。近期，他也時常反思公司內(nèi)部是否管理過于簡單，以及如何改進才能更加規(guī)范。

　　劉明則表示，“生存期過后，公司更重要的任務(wù)是建立一套可持續(xù)的、穩(wěn)定的機制，形成人才梯隊，能夠讓團隊中優(yōu)秀人才脫穎而出，能夠不斷有優(yōu)秀的人才加入團隊，能夠為持有人、公司持續(xù)創(chuàng)造價值。”劉明認為，要達到這個目標確實沒有什么捷徑，只有把產(chǎn)品業(yè)績做好，才能逐步打開局面，這是一個厚積薄發(fā)的過程，需要耐心。

　　在同泰基金總經(jīng)理馬俊生看來，公司的持續(xù)成長需要內(nèi)部人員的知識體系、能力體系、產(chǎn)品架構(gòu)能夠自我循環(huán)、自我成長，把公司“自我造血”的能力練出來。

　　何為“自我造血”能力？即持續(xù)地為客戶實現(xiàn)盈利的能力。馬俊生認為，這要求公司把打造科學的投研體系置于重要位置，這種體系是需要泛標準化的、從嚴管理的，不是以打造某個或某幾個明星基金經(jīng)理為目標，而要以打造一支有長久生命力、能夠協(xié)同作戰(zhàn)的投研隊伍為重點。

　　無獨有偶，宋震也在訪談中表示，鵬揚基金在固收投資上的優(yōu)異成績并不僅僅源于團隊豐富的投資經(jīng)驗，更依托于背后一整套工業(yè)化、系統(tǒng)化的投研體系。宋震提到，無論是自上而下的宏觀研究，還是每一個細分子策略，鵬揚都非常注重投研體系的可持續(xù)和投研理念的沉淀；公司還花大力氣自主研發(fā)了投研管理平臺和投資與風險管理平臺，相關(guān)成果也納入了證監(jiān)會首批資本市場金融科技創(chuàng)新試點。正是基于工業(yè)化標準的投研與風控，鵬揚固收投資至今仍然保持著“零踩雷零違約”的優(yōu)秀紀錄。

　　機制、體系、理念、文化，是上述個人系公募高管在談及公司長遠發(fā)展時提及的高頻詞。當個人系公募度過生存期，逐步從初創(chuàng)走向成熟時，如何弱化公司對個別人物的過度依賴，并通過制度和文化建設(shè)實現(xiàn)公司長期可持續(xù)發(fā)展的問題擺在了各大創(chuàng)始人面前，這或許便是個人系公募的2.0時代。